Vida útil de MLB GM en Trade Deadline: lo que se necesita para cerrar el trato

Fui gerente general durante 16 años de una empresa. rojos Y los ciudadanos tenían mi parte de «comprar» y «vender» e incluso «sacar la apuesta». Todos los días, GM está en el trabajo, se preparan para los intercambios, ya sea que esos acuerdos se realicen hoy, mañana, el próximo mes, el próximo año o incluso en la próxima década. Nunca se puede hacer suficiente tarea. Nunca se puede obtener suficiente información sobre los jugadores. Cuanta más información tenga, mayores serán sus posibilidades de hacer buenos tratos.

la semana anterior Fecha límite de negociación de la MLB Es un momento difícil para los gerentes generales y su personal. Está abrumado con mensajes de texto y llamadas telefónicas. Te comunicas constantemente con otros ejecutivos y haces una lluvia de ideas sobre posibles acuerdos con el gabinete ejecutivo. La mayoría de los equipos trabajan de cuatro a cinco intercambios a la vez.

No hay sueño, no hay paz mental, el tiempo corre y si no puede llegar a acuerdos para mejorar su organización, ha fallado en su trabajo. En la fecha límite, GM es tan importante para el club como el jugador estrella.

La fecha límite preferida para intercambiar con los Rojos fue en 1995, cuando barrimos Dodgers En la Serie Divisional antes de someterse a Bravo en NLCS. Adquirimos tres tiradores novatos y un jugador defensivo Guante de Oro en dos carreras con 10 días de diferencia. El primer acuerdo fue un acuerdo de ocho jugadores con gigantes Desembarcan inicialmente Marc Portugal, David Borba y el centrocampista Darren Lewis. El segundo acuerdo envió al lateral izquierdo CJ Nitkowski y a un jugador por nombrar en tigres Para el izquierdista David Wells. Esos acuerdos impulsaron a los Rojos al número uno en la División Central de la Liga Nacional, ganando la división sobre astros Por nueve juegos.

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Creo que 1998 fue su mejor año de ventas en la fecha límite de cambios. La propiedad de los Reds me dijo que redujera los salarios durante una temporada decepcionante. Reemplazó a Jeff Shaw, ganador del premio Rolaids Relief Man Award el año anterior, con el primer policía Paul Conerco y el izquierdista Dennis Reyes. Los Rojos terminaron 77-85 en 1998 pero ganaron 96 juegos al año siguiente. Ella reemplazó a Konerko por Mike Cameron en noviembre de 1998. En 2000, cambié a Cameron como parte del futuro paquete del Salón de la Fama de Ken Griffey Jr.

Ninguno de estos acuerdos sucedería si los Rojos no estuvieran listos para ser vendedores antes de la fecha límite de 1998. Es un gran recordatorio: la planificación de acuerdos de cualquier organización comienza mucho antes de fines de julio.

El béisbol siempre está cambiando, y el rol del gerente general ha evolucionado significativamente desde la última vez que tuve el título. Pero algunas cosas no han cambiado. Así es como se ve la temporada de canjes si estás sentado en la silla de GM.


El jefe de los Rojos, Jim Bowden, a la izquierda, habla con el mánager Bob Boone en 2002 (Larry Goren/Four Seam Images/Associated Press)

Administrar hasta la propiedad

Es el equipo propietario y gerente general trabajando para ellos, al igual que la relación entre un jugador y su agente. Algunos propietarios tienen más que otros. En cualquier caso, es imperativo que el GM y el propietario estén en la misma página. Un enfoque colaborativo es la mejor manera de hacer negocios.

Sin embargo, a veces llegar a un acuerdo con una propiedad es más difícil que hacer un trato con un oponente de GM. Por ejemplo, cuando era director ejecutivo de los Rojos a mediados de la década de 1990, una vez llegué a un acuerdo sobre un trato que involucraba al jefe de primera elección, Hal Morris, pendiente de la aprobación del propietario. Luego, la propietaria Marge Shot canceló el trato debido a su romance con la esposa de Maurice en ese momento, Megan. Le expliqué a Schott que no cambio a Megan y que podían seguir siendo amigos, pero después de dos días de tratar de convencerla, tuve que aceptar que no me dejarían hacer el trato.

Entonces hubo un acuerdo cerrado para Filis El tercera base Scott Rollin en 2002 habría enviado a Brandon Larson en la primera ronda de los Rojos en 1997 a Filadelfia. Este trato fue cancelado por el presidente de los Rojos, John Allen, por razones financieras. Luego traté de vender pistas A-ball para recaudar los fondos necesarios, pero incluso después de compensar la diferencia, todavía no pude obtener la aprobación. Por otro lado, en 1995, cuando adquirí Wells de los Tigres, estábamos muy por encima del presupuesto, pero después de dos días de persuasión, Schott me dio el visto bueno para ese importante acuerdo.

Hacer tratos no se trata solo de negociar con el otro equipo. A veces, convencer a su casa es la parte más difícil de cerrar el trato.

estar listo

La preparación comienza con el autodescubrimiento de tus jugadores.. Los gerentes generales deben asegurarse de que la organización evalúe a sus jugadores en todos los niveles de manera justa e imparcial. Con demasiada frecuencia, las organizaciones «sobrevaloran» a sus jugadores, lo que dificulta que estos equipos completen tratos. Saber lo que tienes y evaluar adecuadamente a los jugadores es fundamental en esta industria. En este sentido, conocer la bola A del joven de 17 años es tan importante como conocer al jugador All-Star del veterano en el roster de las Grandes Ligas.

Por ejemplo, como gerente general de los Rojos, adquirí al tirador derecho Juan Guzmán en un trato con oropéndolas para el salvador izquierdista BJ Ryan y el derecho Jacobo Sequea de 17 años el 31 de julio de 1999. Guzmán tenía marca de 6-3 con efectividad de 3.03 en 12 aperturas para Cincinnati y ayudó a los Rojos a terminar con 96 victorias ese año.

Ryan pasó a tener una carrera sólida con los Orioles y arrendajos azulesEn ese momento, sin embargo, el acuerdo quedó en suspenso debido a Secia, un jugador que los Oriole deseaban desesperadamente. Conocíamos bien a nuestros jugadores y no creíamos que fuera una posibilidad. Y resultó que Sekiya no participó en los torneos principales.

Otro ejemplo de la importancia de la autoexploración fue cuando reemplacé al mediocampista defensivo Roberto Kelly con los Bravos contra Deion Sanders en mayo de 1994. Los Bravos solo harían el trato si los Rojos presentaban un lanzador bajo o un jugador de pelota novato. Intercambiamos nombres durante horas antes de que preguntaran por Roger Etheridge, un zurdo que ha tenido un año notable en números. Nuestros evaluadores senior y yo pasamos mucho tiempo observando Etheridge y pensamos que carecía de engaño y orden. Rápidamente lo pusimos en el trato porque no pensamos que llegaría a las grandes ligas. él no hizo

Otra parte importante de la preparación es la evaluación de los jugadores de los otros 29 equipos. Esto incluye conocer las herramientas físicas de los jugadores, su inteligencia, maquillaje, personalidad, rendimiento y producción actual, junto con un pronóstico de su producción futura.

Cuando estaba con los Rojos en 1997, nos aseguramos de que Danny Greaves, nuestra mano derecha de primera clase, estuviera incluido en el trato de John Smiley con cleveland Por recomendación de uno de nuestros evaluadores principales, Jack McKeon. No muchos informes de encuestas sobre Graves brillaban, y la bola rápida promedio mencionaba un fregadero. Sin embargo, a McKeown le gustó su competitividad, las cosas intangibles y que no tenía miedo de entrar y abalanzarse sobre los bateadores. Graves terminó salvando 182 carreras y formando dos equipos All-Star. Tuvo una efectividad de 5.54 y puntajes de encuesta por debajo del promedio cuando lo intercambiamos. Great Exploration by McKeon hizo este canje a favor de los Reds.

Finalmente, el trabajo debe hacerse para encontrar los ajustes comerciales. Las profesiones deben trabajar para ambos equipos, por lo que es imperativo comprender las necesidades y los deseos de otras organizaciones. Solía ​​tener una pizarra con los objetivos comerciales finales en mi oficina. Incluí todos los demás equipos y jugadores a los que apuntamos en sus organizaciones, desde los mejores jugadores hasta los jugadores novatos. También he incluido a todos los jugadores de nuestra organización por los que los equipos contrarios han mostrado interés. Esto ayudó a resaltar los equipos con los que podíamos jugar mejor en los tratos.

Las relaciones son importantes

Los gerentes generales solo pueden hacer tratos con otros 29 equipos, por lo que es importante construir una relación profesional y personal con cada uno de sus compañeros de la oficina principal. Estas son las personas con las que tiene que tratar para mejorar su organización fuera de la agencia libre, las concesiones o los borradores.

Cada GM tiene su propio estilo de negociación. A algunos les gusta la comunicación constante, mientras que otros prefieren controles ocasionales. Algunos piden demasiado y se toman su tiempo para bajar las exigencias; Otros son simples y le dicen exactamente lo que harán y no harán en un trato. Comprender el estilo individual y el proceso de todos los demás ejecutivos es vital.

Por ejemplo, Dave Dombrowski de Phillies y Brian Cashman de yanquis Son «tiradores directos» que van directo al grano. Son transparentes y dicen lo que quieren hacer o lo que quieren hacer. Cuando un trato está cerrado, saben cómo cerrarlo y, a menudo, lo hacen debido a su estilo directo de comunicación.

Theo Epstein, antes de calcetines rojos Y el cachorros, e hice mi primer trato hecho meticulosamente por correo electrónico, y él y yo nos sentíamos cómodos comunicándonos de diferentes maneras. Por el contrario, Walt Joketti de lo esencialPor ejemplo, prefiere las conversaciones telefónicas personales, incluso después de que los mensajes de texto y los correos electrónicos se hayan vuelto comunes.

El método no importa. Como gerente general, solo desea asegurarse de conocer las preferencias de sus pares y ajustarse en consecuencia para tener la mejor oportunidad de cerrar un trato.

Se necesita una organización completa.

Muchos departamentos contribuyen a la organización en todas las etapas del proceso comercial. La coordinación y la comunicación fluida son esenciales.

El desarrollo de jugadores debe responder preguntas clave al adquirir clientes potenciales: ¿Podemos mejorar a los jugadores con los que intercambiamos? Esto puede incluir un cambio de swing, una modificación de la entrega o simplemente un nuevo enfoque. Además, ¿a qué nivel deberíamos asignarlo? Luego está la sección de análisis, que puede respaldar sus conocimientos o proporcionar argumentos en contra de las recomendaciones de la sección de exploración.

I+D, Ciencia y Tecnología utiliza nueva ciencia y tecnología para mejorar aún más los procesos de evaluación y obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, los grupos de investigación y desarrollo, trabajando en coordinación con el departamento de análisis, han ayudado recientemente a los equipos a cambiar el repertorio de los tiradores y los usos de presentación, mejorando el rendimiento y aumentando el valor del tirador. Cuando una organización considera cambiar por un jugador de bolos, I+D podría recomendar una compra total y sugerir algo como esto: si aumentamos su uso de la bola aplastante en un 20 por ciento y, por lo tanto, reducimos su uso de la recta, su efectividad puede reducirse de 3,92 a 2,87. . O si el jugador de bolos puede cambiar la rotación de su cadera o alargar el crecimiento de su pierna delantera, podemos agregar de 3 a 4 MPH a la bola rápida. Para un bateador, pueden recomendarle mover las manos hacia arriba al comienzo de su swing o rotar las manos una cierta cantidad para mejorar la velocidad y el contacto con el bate, lo que puede conducir a mejores resultados.

El departamento de contabilidad del equipo es fundamental para proporcionar cifras salariales proyectadas precisas para los próximos cuatro o cinco años. Los gerentes generales deben tener una visión a largo plazo de la creación de listas para saber, con años de anticipación, cuándo podrán aumentar la nómina o cuándo necesitarán reducirla.

Otros departamentos participan activamente antes de que se complete un acuerdo, desde el grupo médico que realiza la debida diligencia en los jugadores adquiridos y colabora con las solicitudes médicas del equipo contrario para los jugadores que se van, hasta el análisis del desempeño legal y la revisión de los contratos de nuevos jugadores, y relaciones con los medios que planean anunciar y promover un trato a través de las plataformas. .

Una vez que haga un trato, debe informar al jugador que se va en persona y hablar con el jugador que llega por teléfono. Esto debe ser hecho por el Gerente General y el Director. El Secretario de Viajes también estará disponible para organizar de inmediato el transporte, el alojamiento y las dietas de los jugadores participantes en coordinación con el Secretario de Viajes del otro equipo.

La perseverancia implacable puede dar sus frutos

Como GM, si realmente quieres un jugador, comunícate sin parar al respecto y nunca te rindas, no importa cuántas veces el otro equipo diga «no», realmente puede funcionar a largo plazo. Cuando cambié con Griffey, tomó más de siete años llegar a un acuerdo entre los Rojos y marineros. Eres implacable. El gerente general de Seattle, Woody Woodward, me ha dicho «no» más de 100 veces, y me dice que él debería ser el próximo gerente general en cambiar a Griffey.

De hecho, fue porque el trato se cerró el 10 de febrero de 2000, con el CEO del Salón de la Fama, Pat Gillick, quien me dijo «no» más de 20 veces antes de que finalmente hiciéramos este intercambio de gran éxito.

(Foto superior de Brian Cashman: Michael Reeves/Getty Images)

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